リンクアンドモチベーションの就職・転職リサーチ
組織体制・企業文化
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回答日
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回答者
管理部門、メンバー、在籍3～5年、現職（回答時）、新卒入社、男性、リンクアンドモチベーション
3.9
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組織体制に関して、ホールディングスのような体制になっている。
事業部として各法人があり、それぞれの管理を本体の管理部門で行っている。
本体の管理部門に関しては、全社視点・専門性・社内調整力等が身に付く。
企業文化に関して、理念を軸として一貫性のある文化が醸成されているように感じる。
採用段階で理念共感は非常に重視されており、社員としてこの文化に違和感を覚えている人は少ないと思う。
逆に、理念共感が希薄な状態で入社、または様々な変化により理念への共感が希薄になった人にとっては、この組織にいることで感じる違和感は高まると思う。
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年収・給与制度
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回答日
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回答者
営業、在籍3～5年、現職（回答時）、新卒入社、男性、リンクアンドモチベーション
3.1
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評価制度：
ストレッチとパフォーマンスで半々。
▼ストレッチ
上長とすり合わせた自分の成長課題に対して、
どれだけ向き合い改善できたかを測る。
10段階評価で、普通に向き合っていれば5、それ以上は周囲が認めるぐらいの変化感が必要なため、
正直宣伝的な営みが必要だったりする。
（例:カンパニーのチャットで、自分の成長課題とそれを乗り越えるためのアクションを日々発信するなど。）
▼パフォーマンス
いわゆる数値目標。
営業は昨年度の同じ時期にどれだけ受注していたかを参考に目標数値が決まる。
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回答者
コンサルタント、在籍5～10年、現職（回答時）、新卒入社、男性、リンクアンドモチベーション
4.8
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入社を決めた理由：
私も他の方も基本的には学生時代に「本気」で何かに打ち込んでいる方が非常に多いです。私も同様に一つのことに「本気」で打ち込むことで得られる充実感や面白さ・達成感などを味わいたくて入社しました。
「入社理由の妥当性」と「認識しておくべき事」：
「本気」という言葉が社員にとっての一つのキーワードになっており、非常に大切にされているため、何においても非常に温度感高く取り組まれる傾向があります。また、全員で乗り越えよう、とか全員でやりきろう、というような雰囲気も根強く、例えば営業シーンにおけるテレアポをする際などにも、「〇〇祭り」というような呼び名をつけて、メンバー同士で雰囲気を盛り上げながら、部活のような雰囲気で取り組んだりしています。
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働きがい・成長
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回答日
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回答者
営業、在籍3～5年、現職（回答時）、新卒入社、男性、リンクアンドモチベーション
3.1
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働きがい：
社内でどの部隊に配属されていても、
経営課題に紐付く人事課題のパートナーとして選ばれることで、日本の大手企業の裏側から貢献することができる。
成長・キャリア開発：
上記のように人事の悩み事は経営課題と紐付いていることが多いため、打ち合わせの相手も部長層以上のレイヤーとなることが多い。
コンサルタントとして毎回のお打ち合わせでどのような価値発揮をするかが大事なので、
必然的にインプット→スループット→アウトプットの回数が増え、成長速度が高まる。
一方で、人事コンサルタント的な専門性の獲得は自主性に任せられているため、
自らどんどん知識を拡大させようとしない限り、モノ売り営業マンになってしまう。
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回答者
コンサルタント、在籍3～5年、退社済み(2020年以降)、新卒入社、女性、リンクアンドモチベーション
3.6
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ワークライフバランスはほぼない。
自分が所属していた場所はとにかく仕事量が多かったため、繁忙期は土曜も自主的に出勤しなければ終わらなかった。
それに伴って残業時間がかさむが、調整もできないほど忙しい時期があった。
そのため、マネージャーに申請し、局所的に残業可能時間を45時間から60時間に引き上げていた。
一方で、他の部署は残業時間がここまでなかったりと、部署によってもかなり異なる。
配属先はほとんど選べないため、ほぼ運。
ワークライフバランスを求める人には、リンクアンドモチベーションは合わないと思う。
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退職検討理由
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回答日
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回答者
営業、在籍3年未満、現職（回答時）、新卒入社、男性、リンクアンドモチベーション
4.0
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コンサルタントとしての専門性をどのようにつけていくか、及びそれをどのような経験を積むことによって達成するかについて見えなかったため。
組織人事コンサルタントという肩書きはあれど、研修を企画して提案する、インターンを企画して提案する、組織変革のためのクラウドを提案するというプロセスを何度も回し続ける。（上記は事業によって異なる）
その中で、仕事に対する取り組み方や、一般的な課題解決行為の経験は詰めるものの、社外の目線で捉えた時に「研修、インターンについて詳しい人（及びそれを作れる人）」になりがちなイメージ。
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回答者
中小企業コンサル部隊、コンサルタント、メンバー、在籍3～5年、退社済み(2020年以降)、新卒入社、男性、リンクアンドモチベーション
4.0
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強み：
人材レベルの高さが圧倒的に強み。
優秀な新卒が多く、切磋琢磨できる環境がある。
またDNAと言われる会社の考えや、思考法が何よりも価値がある。
人生が豊かになる考えを学べる。モチベーションエンジニアリングという基幹技術が学べるのが本当に強み。
弱み：
個のキャリアへの拝領は弱い。
生産性への意識は弱い。なんとか「モチベーション」で頑張る、「成長して頑張る」という考えがはびこっている。
仕組みづくり、事業作りは強くない。
内向きな部分が多いのは弱み。組織が盛り上がる、社内で評価される！に目がいっている管理職がい多い、またそう仕向けるゲームルールも弱み。
事業展望：
ヒューマンタッチが非常に多いため、テックタッチを増やしにかかると思う。また各グループでのリソースのしなぎーを目的として統廃合が行われると思います。
低価格層の「認知獲得商品」や「啓蒙系の事業」も伸ばすと思います。
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経営者への提言
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回答日
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回答者
コンサルティング、在籍5～10年、退社済み(2020年以降)、新卒入社、男性、リンクアンドモチベーション
4.1
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大きく3つの提言があります。1つ目はビジョンを改めて決め直し、オーナーとしての旗振りを強めるべき時期だと思います。オーナーのカリスマ性で会社のサイズが拡大してきた頃のように改めて従業員の活気を取り戻すような強烈なビジョンをスケーラビリティを持って語って欲しいです。多くのミドル〜若手が退職しておりますがいろんな人に話を聞くたびに、「ビジョンが見えなくなった、ワクワクしなくなった」と聞きます。2つ目は、事業ドメインを活かして、なんらかの産業に絞ってロールアップをしてみてはいかがでしょうか？昨年対比の成長ゲームを現場にまとめるだけでは今後の成長幅も想定範囲から超えない気がします。オープンワークを活用したセンスの良いM&Aにより、モチベーション✖️〇〇といったようなM&Aにより日本市場から海外に勝負できるような経営者の輩出や育成に力を入れて欲しいです。3つ目は、クラウド事業にこだわってサービスラインナップを広げずに、元々強かったエデュテイメントプログラムの再開発や、時流に合うテーマでの研修提供を強化してはいかがですか？時価総額を高めるためには改めて創業期の頃の強みに立ち戻り、現在モチベーションクラウドで開拓してきた大手企業の窓口へのルート営業により、研修売上の比率向上を図りながら、モチベーションクラウドの提供先への営業、売上向上に営業メンバーの稼働を寄せる方がインパクトが増える気がします。強みを改めて見直す時期なのではないでしょうか？おそらく会長と社長がここに着手しなければ動かないとは思います。
